厚壁鋼管的生產體系從以前的集約化管理開始走向分散各個精細化管理，這樣更有利于厚壁鋼管發展，而且不同發展程度的厚壁鋼管廠家采用不同的技術，這樣不會導致資源的重復浪費，也不會導致技術的重復使用。那么這樣做還有其它的好處么?

　　厚壁鋼管繞加快結構調整和產品升級，去年四季度，河鋼借鑒西門子的管理經驗，組建了客戶服務中心，全面推行大客戶經理制，用客戶結構的高端化倒逼產線技術進步，拉動產品升級;今年8月份，開啟了以產線為獨立市場單元的組織結構扁平化變革，這是為了解決產線與市場脫節問題，對層級式、行政化、金字塔式傳統管理模式進行的一種顛覆性變革。核心是通過對各類要素的重新配置，實現“去中間層”和“去行政化”，挖掘一個流程最短、資源配置最優、路徑選擇最合理的制度設計。通過實施兩大舉措，河鋼營造出了全員關注市場、關注用戶的氛圍，以客戶結構的調整直接帶動了產品結構的優化。

　　世界先進鋼企“大公司管理、小微化經營”可為中國厚壁鋼管“去規模化”提供借鑒“中國厚壁鋼管企業應該學習和借鑒國外先進企業的成功做法，這在中國厚壁鋼管工業發展當中是一個很重要的環節。”于勇介紹說，歷經20世紀全球厚壁鋼管業3次聯合重組浪潮，厚壁鋼管企業向大型化、專業化發展：一是成為品種多元的大型集團，如安賽樂米塔爾、厚壁鋼管公司、新日鐵住金等;二是成為結構單一的專業公司，如瑞典SSAB、美國紐柯厚壁鋼管公司等。為克服企業規模擴張后帶來的“大企業病”，提高對市場的快速響應能力，國外大型厚壁鋼管企業紛紛圍繞市場細化和產品細分進行內部業務資源優化重組，通過業務整合，使以產線為中心、產線直面市場的業務線條更加清晰化，組織架構更加扁平化。

　　那些在全球備受矚目的世界性厚壁鋼管企業，盡管有龐大的集團體量，但具體到每一個單體生產基地，極少有上千萬噸規模，而且多數都是相對獨立的、以滿足特定區域市場或客戶特殊需求為主的專業化生產公司。這些企業，一般體量適度，產品方向明確，客戶群相對固定，直接面對客戶的就是產線。”于勇說，世界先進厚壁鋼管企業“大公司管理、小微化經營”這種模式值得我們學習和采納。

　　以上這些厚壁鋼管的發展都是走的分散規模化，可以說這條路是正確的，大家可以關注一下關于厚壁鋼管方面的知識，進行仔細分析了解。